金川集团科技人才“三步曲”：引进来 留得住 用得好

　　导读： 2018年，金川集团统筹企业人才现状和转型发展的迫切需求，出台关于人才引进培育及提高高技能人才待遇的指导意见，明确各部门、各单位及子公司是人才引进培育的主体，鼓励各生产经营主体通过多种渠道引才借智，助力企业转型高质量发展。

　　4月中旬，正值春耕时节，甘肃省金昌市双湾镇的农户们正在铺设一款新型地膜——生物可降解地膜。

　　“这款地膜是真正的环境友好型产品，能够完全降解为二氧化碳、水和其他对环境无害物质。”金川集团化工有限责任公司高级工程师张文学介绍。

　　2021年，由张文学主持的生物可降解地膜制备技术研究及产业化开发项目进入大田试验阶段。目前，他正带领团队在现场观察铺设情况，并向现场作业的农户们了解地膜作物的生长周期、灌溉施肥等种植情况。

　　不到3年的时间，张文学带领团队承担了4个攻关项目，成为支撑金川集团股份有限公司（以下简称金川集团）化工事业发展的后备军。

　　高层次人才引进的多种方法

　　2018年，金川集团统筹企业人才现状和转型发展的迫切需求，出台关于人才引进培育及提高高技能人才待遇的指导意见，明确各部门、各单位及子公司是人才引进培育的主体，鼓励各生产经营主体通过多种渠道引才借智，助力企业转型高质量发展。

　　金川集团化工有限责任公司率先通过“一事一议”高层次引才策略，于2019年引进博士张文学，并为其解决住房、配偶工作、子女入学等方面问题，解决其后顾之忧。

　　转变人才观念，给予人才更多的尊重。金川集团为高端科技人才入企创业开设绿色通道。

　　2018年以来，金川集团共引进采矿、冶金、营销贸易等紧缺专业人才5490余人。其中，包括3名博士、323名硕士研究生、640名重点院校本科生和124名急需紧缺人才。

　　“但是，具有行业影响力的高层次科研技术人才仍是‘一人难求’。”金川集团信息与自动化工程有限公司人力主管刘瑞霖说。目前，新兴产业的专业人才、经验丰富的高层次人才的市场缺口很大，许多企业不惜“重金求才”；加之西北地区人才吸引力不足，直接导致在“卡脖子”的关键领域，企业面临无人可用或人手不够的窘境。

　　笔者发现，许多公司都面临这样的难题，但他们不约而同地给出了破解之法——柔性引才。

　　柔性引才指突破地域、户籍、身份、档案、人事关系等限制，在不改变人才与原单位关系的情况下，将人才吸引到本地或本企业工作或创业。

　　在市场竞争力逐步加强，新产品、新需求层出不穷的今天，“不求所有，但求所用”的用才理念成为金川集团各经营主体的人才共识。通过社会化人才返聘、项目合作引才、购买技术服务、聘任技术顾问等形式，实现对外“借智”，在解决“卡脖子”技术难题的同时，有效带动自有人才专业知识和技能的积累提升，实现人才快速复制。

　　2019年以来，金川镍都实业有限公司的电子引线框架异形铜带、高精电子铜带等多个项目采用技术服务外包方式，相继引进10名专家型技术人才，实现金川集团铜产业链布局的快速突破。

　　金川集团人力资源部副总经理闫金告诉笔者，通过“一事一议”的柔性引才方式，金川集团引进瑞典冶金研究院教授Roger Andersson，北京科技大学长江学者吴爱祥，中南大学长江学者赵中伟、孙伟等一批高层次人才，联合开展应用基础和行业共性关键技术的研究。

　　“最大的吸引力还是待遇”

　　引进人才只是提升企业科技实力的第一步。如何留住人才呢？

　　“最大的吸引力还是待遇！”金川镍钴研究设计院有限公司人力主管何敏直言，“薪酬待遇是一方面，科研人员的职业发展通道也很重要。当众人挤到一个地方，没有向上走的通道时，就会形成‘肠梗阻’，这是不健康的。”

　　2021年，金川集团下发《科技型企业工资总额管理实施细则（试行）》，对所属高新技术企业、科技服务机构以及“科技创新改革示范行动”企业的工资总额管理进行调整，制订单独的薪酬激励方案，实行年度工资预算单列管理。部分科研单位、技术密集型公司陆续开展三项制度改革，着力为科研技术人员从薪酬绩效考核、职业发展通路、创新激励措施等方面营造公平积极的发展环境。

　　作为金川集团首批科技体制改革试点单位，金川镍钴研究设计院有限公司破除旧有考核机制，建立设计首席研究员职位体系，拓展科研技术人员的纵向晋升通路。探索实行研究单元首席研究员负责制的新管理模式，让高端人才真正发挥“领头雁”作用。

　　“原来，科技人员要自己去跑市场拉项目，没有项目就没有产值，工资就是‘零’，哪里还有心情在实验室里搞研发。”何敏表示，改革以后，科研人员有了基本保障，可以通过项目成果获得绩效和创新激励，搞研发做项目的积极性得以提高，精神面貌也有了很大的改观。2022年，金川镍钴研究设计院有限公司增设3名首席研究员、设计师，9名副首席研究员、设计师；首席人员与金川集团中层管理人员同待遇，实行年薪制。

　　金川集团探索科技成果激励模式的脚步也从未停过。

　　早在2013年，兰州金川科技园有限公司贵金属材料室核心技术人员通过技术成果量化奖励股权的模式，自然人股东与兰州金川科技园有限公司共同发起设立兰州金川贵金属材料股份有限公司，成为甘肃省首个科技量化入股成立新公司的国企改革试点企业。

　　短短9年的时间，这家总注册资本为1800万元的科技型小公司，产值已上升至13亿元，产品种类从5类增加到20多种。2022年，该公司员工持股比例达10%。

　　股权激励模式的探索，向金川集团科技人员发出以成果转化为导向实现科技价值的积极信号。2021年，镍钴研究设计院再次以核心团队科技成果作价入股成立公司的激励模式，成立甘肃金川智慧测控技术有限公司、甘肃金川优洛斯动力科技有限公司2家合资公司。目前，2家公司运营状况良好。

　　金川集团科技开发部负责人称，集团将出台新的科技改革方案，通过施行“双轨制”，进一步打通科技人员发展通路，配套“基本保障+转化重奖”的激励模式，让科技人员安心、静心搞研发。

　　“用得好”才能达到最终目标

　　引进来，留得住，最根本还是要用得好。

　　在金川集团信息与自动化工程有限公司，李春蕾的绰号是“工作狂”。自2017年入职以来，她从一线终端维护人员快速成长为具备网站设计与开发运维能力的复合人才，并于2022年被聘任为该公司产品部副经理。

　　李春蕾将自己的“速成”归结于“强基固本”攻关项目。这是该公司为提升信息化、自动化、智能化专业服务质量效能，面向所有员工开展的一系列基础提升和攻关项目。员工可以结合工作中遇到的系统缺陷和待改进提升点等申报部门项目，也可以参与到指定项目中。

　　刘瑞霖说：“项目评审通过后，将根据难易程度、预计实施效果等，分为三档给参与的员工分配项目绩效奖励。”“这两年，我参加了大大小小十几个项目。既要做运维、做项目，还要带新员工。虽然工作量很大，但我可以感受到自己处在一个快速成长的阶段。”李春蕾满怀信心。

　　改革以后，金川集团信息与自动化工程有限公司逐步放权各事业部，鼓励其根据自身业务特点和发展计划，制订薪酬奖励机制；给予基层科技人员充分信任，鼓励其大胆创新。“高技能人才绝对是在实干历练中成长起来的。”该公司党委书记、董事长郑国锋认为，要培养高技能人才，首先就是让他们干项目，给他们压责任，让他们挑担子；然后，通过导师带徒、对外交流等方式实现知识供给更新，实现快速成长。

　　与此同时，金川集团探索扁平化科技人员管理模式。通过压缩管理层次，缩减管理部门，权力分散下放，为科技人员搭建公平公开的竞技平台，实现创新活力充分涌流。

　　金川集团数字中心的组建，在为金川集团数字化转型擘画蓝图、提供系统解决方案的同时，也成为金川集团科技管理体制改革的新试点。

　　“我们实行设岗聘任制，取消资历、学历和身份的限制，所有岗位公开报名选聘。”金川集团数字中心常务副主任郑国锋表示，技术人员分为技术总监、首席工程师、专责工程师、工程师4个层级；每个层级根据技术能力的不同，细分为资深级、专业级、基础级3个等级；上岗后，实行一年一聘，优中选优，为金川集团数字化转型打造一支专业的“铁军”。